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02.12.2009

Der schale Glanz des Imperiums

Swarovski. Seit letztem Jahr ist das Tiroler Paradeunternehmen krisengebeutelt. Die Frage ist allerdings: Welche Krise ist verantwortlich? Dass der Konzern auf der Geraden problemlos dahinfährt, ist keine Frage. In Kurven allerdings gerät das Unternehmen ins Schleudern – nicht zum ­ersten Mal. Schuldige werden gesucht und auch gefunden. Doch die fühlen sich ­dummerweise gar nicht verantwortlich.

 


Mit Wirtschaftsmedien haben wir nie sehr viel zusammengearbeitet, weil wir nicht wahnsinnig viel zu kommunizieren haben“, heißt es aus dem Unternehmen. Lieber spricht man über die Ästhetik des Kristalls, über die hauseigenen Trend-Teams, über Creative Service Centers, demokratischen Luxus und die wahnsinnig vielen Innovationen. Ist auch schön. Doch getreu dem Motto werden eben „wirtschaftliche“ Fragen bei Swarovski nur ungern beantwortet – spontan schon überhaupt nicht.
Die Swarovskis wurden und werden gerne als „die diskreteste Unternehmerfamilie Österreichs“ bezeichnet. Die kontrollierendste, würde es vielleicht besser treffen. Nichts dringt nach außen, was nicht nach außen dringen soll. Passiert es doch, wird dementiert. „Fehlmeldungen beruhen darauf, dass viele Leute nicht wirklich verstehen, worum es geht. Oder was jetzt wirklich Sache ist. Die unser Geschäftsmodell nicht wirklich verstanden haben“, heißt es in einem – ganz offiziellen – Gespräch mit einem Unternehmensvertreter, der trotzdem nicht namentlich genannt werden will oder darf. Für dieses Unternehmen spricht nämlich offiziell nur einer – Markus Langes-Swarovski – und da dies erfahrungsgemäß fast nur mehr über Pressemeldungen geschieht, erledigen die Mitarbeiter der PR-Abteilung seine Arbeit. Dass die eben jene bestimmten Fragen nicht beantworten können, weil sie die Antworten vielleicht selber nicht kennen, kann man ihnen nicht wirklich zum Vorwurf machen.
Man ist bemüht dort. Man ist freundlich und entgegenkommend. Und verspricht, nachzufragen. Aber dennoch speist man ab – mit Fakten, die nicht relevant sind. Nicht in der derzeitigen Situation. Mit Aussagen, die – gelinde gesagt – erstaunen: „Wir können nicht sagen, wo wieviele Mitarbeiter arbeiten. Wir haben die Zahlen für Wattens und die Zahlen weltweit. Aber Letztere sind schwer aufzuschlüsseln.“ Mit lapidaren Lippenbekenntnissen: „Es hat uns hart getroffen, denn für uns steht der Mitarbeiter im Vordergrund, das kann jeder spüren, der hier in Wattens arbeitet.“ Von jenen Arbeitern, die wussten, dass eine bestimmte Anzahl von ihnen gehen muss, und erst nach Wochen Bescheid bekamen, spricht man nicht, auch nicht von jenen, die nach ihrer Kündigung keine Abfertigung bekamen – als Sicherstellung für den Unternehmenskredit, den sie aufgenommen hatten. Auch keine Rede, weil es vielleicht gar nicht bekannt ist, ist von dem Abteilungsleiter, der in der Sortierhalle steht und zu seinen Arbeiterinnen sagt: „Ihr steht da wie die Krüppel.“ Seit einem halben Jahr ist es ihnen verboten, während der Arbeit zu trinken oder zu essen, sagt eine Mitarbeiterin*. Von den Betriebsräten fehlt jede Spur – außer vor den Wahlen. Wie das eben so ist. Da spürt man doch den Respekt, das Verständnis. „Wir haben genug von dieser Schauspielerei“, sagt die junge Frau, deren Name nicht genannt werden darf. Genug vom schönen Schein und vom Glanz, der maschinell produziert und aufrecht erhalten wird. Der Chef war noch nie da. „Er hat noch nie gesagt, dass es ihm leid tut, die Entlassungen und die Umstände.“ Der Chef hat keine Zeit dafür. Er müsse schließlich die Auslagerungen vorbereiten, so sagt man. Verzögerungstaktik nennt man es im Wattener Werk insgeheim. Die Wenigsten glauben noch an das Versprechen der Geschäftsführung, dass der Standort gesichert sei. „Die warten doch nur noch, bis in Tschechien alles fertig gebaut ist – und dann sind sie weg“, sagt ein anderer. Die Angst geht um.
Dabei ist das beileibe nicht das erste Mal. Swarovski hat viele Krisen hinter sich. Jedes Mal hat es der Konzern wieder auf die Beine geschafft. Oft mit Unterstützung. Manchmal mit Anbiederung. Jenes österreichische Unternehmen „mit den sichersten Arbeitsplätzen“, wie es noch vor wenigen Jahren hieß, spielt ein Spiel der Halbwahrheiten. Das scheinbar endlos weitergespielt werden kann. Ein Spiel, das bestens dokumentiert ist – offiziell nahezu immer ­dementiert, wiederholt sich seit Jahrzehnten die in ihren Grundsätzen immer gleiche Geschichte. Die Rahmenbedingungen ändern sich vielleicht, das Ergebnis bleibt immer das gleiche. Wenig erstaunlich: die Gewinner auch.
„Besonders gravierend auf die Rentabilität wirke sich der starke Anstieg der Personalkosten aus. Kommerzialrat Swarovski, dessen ,Hobby‘ es nach eigenen Angaben immer gewesen war, das Personal gut zu entlohnen, glaubt heute, dass diese für ihn selbstverständliche Leistung ein betriebswirtschaftlicher Fehler gewesen ist.“ (Tiroler Tageszeitung, 8. 4. 1975), „Schließlich setzte sich der seit 15 Jahren feststellbare Rückgang des Weltbedarfs an Glasschmuckstein weiter fort.“ (Worte zur Krise, Daniel Swarovski, 1976), „Man könne nicht mit dem Andauern des Booms für die Erzeugnisse des Werkes Wattens rechnen.“ (Presse, 17. 2. 1987), „Bei dem Tiroler Kristallkonzern Swarovski ist laut Betriebsrat vorerst kein weiterer Personalabbau am Standort Wattens geplant.“ (Standard, 27. 10. 2008), „Wir haben nicht mit derartigen Rückgängen gerechnet, wir müssen rechtzeitig handeln, um nicht noch mehr Stellen zu gefährden.“ (Markus Langes-Swarovski, Kurier 25. 3. 2009). Ein kleiner Streifzug durch die Geschichte. Einer, der zeigt, dass die Situation heute sich nahtlos einreiht in eine Folge von Ereignissen, die denkwürdigerweise immer den gleichen Spielregeln folgen. Anfang des 20. Jahrhunderts waren es der Erste Weltkrieg und die Wirtschaftskrise, dann kam die Zeit der Nationalsozialisten, in welcher sich das Unternehmen überraschend und beängstigend gut anzupassen wusste, schließlich die Ölkrise in den 1970ern, das millionenschwere Desaster um die von Swarovski übernommene US-amerikanische Schmuckhandelskette Zale Anfang der 1990er und schließlich das „aggressive Auftreten der Konkurrenz aus Billiglohnländern“, der schwache Dollar und die Wirtschaftskrise heute. Allesamt gute Gründe für Produktionseinbrüche eines Unternehmens, das hauptsächlich vom Export lebt. Aber nicht alle sind so auch nachvollziehbar.

Der Konkurrent. Während die Geschichte von Swarovski und dessen überdurchschnittlichem Engagement im Nationalsozialismus mittlerweile hinlänglich bekannt ist, sind es andere, aktuellere Unternehmensaktivitäten schon eher weniger bzw. gar nicht. Interessanterweise offenbar nicht einmal dem Unternehmen selbst.
Zwischen Mai und Juli des Jahres 2007 gab es laut gut informierten Kreisen in Kairo ein Gespräch zwischen Swarovski und Asfour Crystal – dem „aggressiven Konkurrenten“ aus Ägypten. Auf Rückfrage dementiert Swarovski: „Es gibt keine Gespräche zwischen Swarovski und Asfour.“ Ein Mitglied der Familie Asfour hingegen, zu einem Gespräch mit ECHO zu Gast in Innsbruck, bestätigt das Treffen – vorsichtig und indirekt: „Solche Begegnungen verlaufen immer freundschaftlich und werden daher auch vertraulich gehalten.“ Allerdings habe Asfour Crystal „in allen Gesprächen keinen Zweifel an der eigenen Wettbewerbsausrichtung gelassen“.
Asfour Crystal, ein ägyptischer Familienbetrieb, existiert seit 1961. Damals begann die Familie Asfour mit 200 Mitarbeitern auf insgesamt 2000 Quadratmetern die Produktion in Kairo. In manuellen Backöfen wurden Kristallkomponenten für Luster, Wandleuchten, Lichtschirme und Scheinwerfer gefertigt. Dabei bemühte sich Asfour vor allem um die Entwicklung und Weiterentwicklung von Bleiglaserzeugnissen auf der Basis von Erkenntnissen englischer Glaserzeuger und Verfahren, die bereits im Jahr 1674 zum Patent angemeldet waren. Erst 1978 stellte das Unternehmen schließlich auf elektrische Öfen um, und setzte moderne CAD- und CAM-Systeme ein – was den entscheidenden Wendepunkt markierte. Heute produziert Asfour auf einem Areal von über 300.000 Quadrat­metern mit etwa 25.000 Mitarbeitern täglich über 120 Tonnen durchsichtiges und inzwischen auch farbiges Kristallglas für die weiterverarbeitende Industrie. Die Produktion und der Vertrieb hochpreisiger Schmuckkollektionen sind für Asfour Crystal aber nicht reizvoll. Man bleibt bei seinen Leisten. Und das macht man offensichtlich gut. Experten sagen, dass Unterschiede zwischen Swarovski-Produkten und jenen des ägyptischen Marktteilnehmers auch von Kennern kaum mehr ersichtlich wären. Immerhin habe Asfour Crystal sich jahrelang unter anderem mit der Maximierung der Brillanz der Bleiglaskomponenten beschäftigt und erzeuge heute ausschließlich Produkte mit einem Bleigehalt von 30 Prozent – die meisten Mitbewerber schaffen 24 Prozent. Ausgenommen natürlich Swarovski. Was beide eint: das Komponentengeschäft, der Absatz der losen Steine. Ein klares B2B-Geschäft (business to business): Man produziert lose Komponenten und verkauft sie an Geschäftspartner in der Licht-, Mode- und Schmuckindustrie. Und eben dieser Bereich ist es, dessen Einbruch das Wattener Unternehmen beklagt: „Hier haben wir die größten Probleme. Begründet sind diese zum einen durch die globale Wirtschaftskrise, denn natürlich haben auch unsere Kunden einen verringerten Absatz, zum anderen durch den Mitbewerb in den Billiglohnländern, was die Sachlage schwieriger gemacht hat.“ Die hohen Umweltauflagen und die Lohnverhältnisse seien es unter anderem, die das Unternehmen zur teuren Produktion zwingen würden. „Da haben wir keine Chance mehr mitzuhalten. Das hat für uns zu dieser dramatischen Situation geführt“, sagt das Unternehmen dazu.
„Was die Wettbewerbsfähigkeit betrifft, verfügt Asfour Crystal über eine sehr flache Organisation, attraktive Personalkosten, moderne Öfen, eine hochautomatisierte Produktion und die günstige Verfügbarkeit des Hauptbestandteils für die Kristallprodukte: Der Sand liegt kostenlos vor unserer Haustür“, betont der Gesprächspartner aus Kairo. Dass es die Kristallfigürchen aus dem Hause Asfour sein sollen, die dem Wattener Unternehmen zusetzen, kann er sich nicht vorstellen. „Ich kann mir aber auch nicht vorstellen, dass sich Asfour den weltweiten Aufbau von luxuriösen Standorten und deren Personal- und Betriebskosten würde leisten wollen.“ Luxus kostet eben, „demokratischer Luxus“, wie man es bei Swarovski nennt, nicht weniger. Immerhin ist das B2C-Geschäft (business to client) stabil – noch. Einbrüche in diesem doch hochpreisigen Segment aufgrund der Wirtschaftskrise befürchtet man laut Unternehmen nicht. Vergleichswerte hat man allerdings keine. Denn als in den 1970er Jahren aufgrund der Ölkrise die Produktion in Wattens komplett einbrach und über 40 Prozent der Belegschaft entlassen werden mussten, gab es die Marke Swarovski in dieser Form noch nicht, man war Zulieferer von Massenware – zwar gefragter, aber im Grunde und im Vergleich zu heute namenloser. Die Figuren und andere Kollektionen kamen erst danach – als Reaktion auf den Einbruch des Geschäfts. Damals sagte Daniel Swarovski II in einer Ansprache: „Wir glauben, dass der Rückgang unseres Lusterbehanggeschäftes teilweise mit der Wohnbaukrise zusammenhängt, die gerade die Länder besonders betroffen hat, in die wir unsere Strassartikel in erster Linie absetzen, ganz abgesehen davon, dass die Kauflust für teure Luxusgüter infolge Kurzarbeit, Arbeitslosigkeit und ungewisser Zukunft ganz allgemein nachgelassen hat.“ Damals rettete die Innovation des Entwicklungsleiters Max Schreck, der die erste Kristallfigur erfand, das marode Unternehmen – der Gesamtkonzern wies mit Stichtag 31. Oktober 1975 bei der Bank CA Verbindlichkeiten in der Höhe von knapp 400 Millionen Schilling auf – über neun Millionen Euro. „500 Millionen (Anm.: Schilling) kann fast jeder von denen aus eigener Tasche bezahlen“, zitierte damals das Magazin trend einen Familienintimus.
Nach der Krise begann also der Aufbau der Marke. Anders gesagt: Der Tand bekam seinen Preis. Zur Luxusmarke hochstilisiert, muss Swarovski diese Position halten und verteidigen. Das bedeutet eben auch, dass man sich von vornherein darüber im Klaren sein muss, dass andere vielleicht billiger produzieren könnten. Immerhin war man selbst vor wenigen Jahrzehnten selbst in einer Situation, in der man die Konkurrenz durch Niedrigstpreise ausbootete: Nach dem Anschluss Österreichs an das Deutsche Reich 1938 sah sich das Unternehmen, das damals schon hauptsächlich vom Export lebte, mit dem plötzlichen Boykott des Auslands konfrontiert. „Dabei war es nicht gewillt, höhere Produktionskosten durch Angleichung der Löhne an die des Altreichs in Kauf zu nehmen“, schreibt Horst Schreiber im Buch „Wirtschafts- und Sozialgeschichte der Nazizeit in Tirol“. Die Arbeiter, die die Besitzer als „Lohndrücker und asozial“ bezeichneten, seien unruhig geworden und hätten in ihrer Arbeitsleistung nachgelassen. Zudem wollte Swarovski „keine Umsatzrückgänge durch die geforderte Preissteigerung der vielen kleinen sudetendeutschen Firmen, die gegen Swarovski nicht konkurrenzfähig waren und sich an die Wand gedrückt fühlten, erleiden“. Also schloss man sich mit der größten Firma im sudetendeutschen Raum zusammen. Welche das war, ist nicht bekannt. Swarovski erteilt dazu keine Auskünfte. Nach Rückfrage bei Experten für die Geschichte der Glaserzeugung in Böhmen liegt aber der Schluss nahe, dass es das heutige Tiroler Unternehmen Riedel war, das damals in Böhmen eine führende Position innehatte. Man schlug also Alarm beim Reichswirtschaftsministerium und beim Amt des Reichskommissars: „Die jüdischen Abnehmer werden ohnehin schon alles tun, um den Gegenpol gegen die deutsche Vormachtstellung zu erhalten und übersehen aus diesem Grunde auch die zum Teil etwas geringere Qualität der tschechischen Erzeugnisse. (...) Wir stehen auf dem Standpunkt, dass jede, auch die kleinste Gefährdung des Exportes vermieden werden muss und dass man den Boykottbestrebungen der Juden nicht Vorschub leisten soll. Die Behauptung der Konkurrenz, dass das Schwergewicht der Chatonerzeugung im Sudetengau liege, stimmt absolut nicht. Wir decken weit über die Hälfte des gesamten Weltbedarfs in Chatons (Anm.: konische Strasssteine).“ Man erklärte sich zu niedrigsten Preisen auf dem Inlandsmarkt bereit. Die Konkurrenz, die aus Kleinunternehmen bestand, scheiterte an dem Versuch, den Preis zu heben.
Wieder zurück im Heute: Als wirklich dramatisch erkannte man die Situation des Preisverfalls offensichtlich erst 2008, als die ersten Entlassungen angekündigt wurden. Bereits 2004 beschrieb das renommierte US-amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes allerdings in einem Artikel die stärker werdende Konkurrenz aus Billiglohnländern und einen damit einhergehenden drohenden Marktverlust für das Wattener Unternehmen. „Natürlich war die wachsende Konkurrenz aus Billiglohnländern auch vor 2008 ein Thema, mit dem sich die Unternehmensführung intensiv auseinandergesetzt hat. Erst im Jahr 2008 hat sich dieser wachsende Konkurrenzdruck durch den damit verbundenen ruinösen Preiswettbewerb bei Standardkomponenten jedoch so massiv ausgewirkt, dass die Anpassung des Produktions­niveaus und der daraus resultierende Stellenabbau am Standort Wattens notwendig wurde. Seitens des Unternehmens gibt es eine Vielzahl von Initiativen, um dieser Entwicklung entgegenzutreten“, so das Unternehmen dazu. Eine dieser Initiativen ist eben eine teilweise Produktionsverlagerung nach China und vermutlich Tschechien. Dass es zu einem vollständigen Exodus kommen könnte, wird mittlerweile nicht mal mehr von einer Vielzahl der eigenen Mitarbeiter in Frage gestellt.

Was bringt China? In Kürze wird das neue Werk in China eröffnet. Auf Nachfrage bei Swarovski kann man einen genauen Termin nicht nennen. Eine Sprecherin vermutet, dass es in wenigen Tagen so weit sein könnte, kann dies aber nicht bestätigen. Ebensowenig kann oder, besser gesagt, will man sagen, wo und was genau in den insgesamt 19 Ländern, in denen es Swarovski-Produktionsstandorte gibt, produziert wird. Fragwürdig erscheint vor diesem Hintergrund allerdings der Verweis auf die Konkurrenz aus Billig­lohnländern, in denen man selbst bereits seit Jahren vor Ort ist. 100 Euro im Monat verdienen etwa jene Frauen, die seit Ende der 1990er in der in Indien ansässigen Swarovski-Produktion Komponenten zu Schmuck zusammenfügen – an sechs Tagen in der Woche. Jenes Werk, das nun in China öffnen wird, soll hingegen nicht einmal den Namen Swarovski tragen, wie man versichert. Es ist eine neue Tochter-Gesellschaft, die von China aus den asiatischen Markt mit Billigprodukten versorgen soll. „Wir wollen uns mit diesem Schritt bedeutendes Geschäftspotenzial in einem Marktsegment sichern, in denen Swarovski mit den Initiativen seines Markenportfolios nicht aktiv ist“, so Markus Langes-Swarovski. Anders und einfach gesagt: Man muss eine Billiglinie aufbauen, weil das Teure zu teuer ist.
Allerdings sehen nicht alle die Zukunft in China. Weder unternehmensintern noch -extern. Die ägyptische Konkurrenz beurteilt „ein solches Engagement als sehr kritisch“. Eine Verlagerung in Billiglohnländer tue dem Image nicht gut, meint auch Andreas Rath, Chef des Wiener Luster-Herstellers Lobmeyr, in einem Artikel im Standard. Und Franz Weis, Nachfahre des gleichnamigen Firmenmitbegründers und heutiger Gesellschafter, sagt, dass die Verlagerung der Produktion der einzige mögliche Schritt gewesen sei. „Nur weiß ich nicht, ob das in China das Richtige ist. Ich könnte mir vorstellen, das sich das ändert. Vielleicht wäre es in der Tschechei oder in Polen besser.“ Ist das nicht sowieso geplant? „Man redet darüber.“ An eine Erholung des Komponentenbereichs – der im Umfang dem B2C-Bereich gleichzustellen ist – glaubt er nicht. „Da müssen wir Augen und Ohren offen halten, um andere Nischen zu finden“, meint Weis. Langes-Swarovski und andere seien hier „ganz hart dran. Aber erholen wird sich das nicht, nein.“ Man müsse definitiv neue Wege finden – die Frage, in welchen Bereichen das vorstellbar ist, will oder kann er nicht beantworten. Das Unternehmen hingegen gibt sich selbstsicher. „In unserer Unternehmensgeschichte ist es gang und gäbe, dass man ständig darüber nachdenkt, wie man sich weiterentwickeln kann. Unser Unternehmen basiert auch auf verschiedenen Säulen. Das wird man in Zukunft sicher weiterverfolgen. Konkret ist derzeit aber nichts geplant.“
Ob Swarovski-Uhren, vom Unternehmen selbst als große Innovation gepriesen, oder die für 2010 geplante Swarovski-Kosmetiklinie der richtige Weg sind, ist fraglich. Innovationen sind das keine. Viel eher, um es mit den Worten von Trendforscher Matthias Horx zu sagen: „Substanzielle Innovationen sind das Gegenteil von unendlich langweiligen line extensions und blasenförmigen Produktdiversifizierungen.“** Beachtet man aber eine Aussage des Unternehmenssprechers Markus Langes-Swarovski aus dem Jahr 2005 (in Brand eins), hätten Produkte überhaupt in den Hintergrund treten sollen. „Wir werden in Zukunft nicht mehr vorrangig Produkte verkaufen, sondern einen kulturellen Beitrag leisten.“ Man wolle allem eine „Swarovski-Signatur“ aufdrücken, die klassischen Swarovski-Produkte werde es zwar noch geben, dann aber als „Merchandising-Produkte“. War bzw. ist das die Strategie des Unternehmens, um Konkurrenten auszubooten und sich am Weltmarkt zu behaupten? Trotz der Konkurrenz, deren Produkte offensichtlich nicht so schlecht sein können – ansonsten würden sie wohl kaum gekauft werden? Der Preis allein ist nicht immer ausschlaggebend. Und schlussendlich muss es wohl auch jemanden geben, der für jene produziert, die sich „Luxus“ nicht leisten wollen oder können – auch wenn er noch so „demokratisch“ ist. Im Unternehmen sieht man das anders. „Die Mitte geht verloren, wird zerquetscht. Wir sind die Spitze“, verkündete Langes-Swarovski im Oktober letzten Jahres im Standard. Und kündigte an, in „manchen Segmenten“ Maßnahmen zu setzen. „Wir werden bis Mitte 2010 prüfen, ob wir in dem Billig-Segment Chancen haben. Wenn ja, dann müssen wir das in Billiglohnländern produzieren.“ Offenbar erfolgte die Prüfung schon früher, denn das Werk in China steht samt Billigprodukt-Konzept in den Startlöchern.

Die Zensur. Eine etwas verwirrende Geschichte also, die auf Aussagen beruht, die sich widersprechen, auf Aussagen, die skeptisch machen – und auf einer Familie, die der Konzern gleichermaßen eint wie trennt. Ein Miteinander, das testamentarisch verfügt ist und in der Realität von heute zu viel mehr Problemen als Lösungen führt. Denn Einigkeit ist in einer derart verzweigten Familie wohl nahezu unmöglich. Tatsache ist, dass bislang alle Bemühungen, das Unternehmen neu zu strukturieren, scheiterten. Das 2005 eigens einberufene Team „Ovid“ sollte Abhilfe schaffen und den Konzern entflechten. Der Vorschlag der Ratgeber aus Wirtschaft und Wissenschaft, eine Holding zu bilden, wodurch die Gesellschafter nicht mehr unmittelbar an den einzelnen Firmen beteiligt gewesen wären, fand damals keine Zustimmung. Und heute? Franz Weis scheint die Frage zu amüsieren: „Ich glaube nicht, dass das in der Schublade verschwunden ist – was man so hört. Aber ich habe den Bericht einige Male durchgelesen und er liegt auch heute noch in meinem Büro.“ Manche Seiten davon müsse man schon zweimal lesen, bevor man sie verstehe. „Das ist vergleichbar mit der Verteidigungsrede von Tacitus, da gibt es einige furchtbare Kapitel.“ Es ist kompliziert. Aber wohl nicht unmöglich. Stellt sich die Frage, warum es unmöglich gemacht wird.
Swarovski ist ein starkes Unternehmen. Aber die Strahlkraft lässt nach, wenn zu viele Schatten da sind, die den Glanz schlucken. Helfen kann nur noch eine gründliche Politur und eine nahtlose Tiefenreinigung. Dafür bräuchte es allerdings jemanden, der lenkt. Und den scheint der Konzern nicht zu haben. Trotz alledem ergeht sich ein großer Teil der Wattener und darüber hinaus der Tiroler Bevölkerung noch immer in Dankbarkeitsbekundungen. Was wäre man ohne Swarovski. „Was die Tiroler Bevölkerung betrifft, so leidet diese nicht unter dem maliziösen Verhalten eines Unternehmens, sondern unter dem Verhalten von Unternehmern, denen der persönliche pekuniäre wie auch gesellschaftliche Profit wichtiger ist als ihr eigenes Unternehmen – oder glaubt wirklich jemand, dass das Abenteuer China auch nur einen Swarovski-Arbeitsplatz rettet?“, meint ein mit dem Unternehmen sehr gut Vertrauter, der wiederum nicht genannt werden möchte. Sowohl diese Aussage als auch das permanente Nicht-genannt-werden-Wollen im Zusammenhang mit Aussagen bezüglich Swarovski sind vor allem eins: denkwürdig. Die Kritiker zensurieren sich selbst. Oder besser: Die Angst zensuriert die Kritik. Sonja Niederbrunner

* die Namen aller in diesem Artikel Zitierten sind der Verfasserin bekannt
** zitiert aus: „Die Matrix des Wandels“, www.zukunftsinstitut.de


(Zeitleiste: Swarovski von den 1890ern bis 2010)

1892 meldet Daniel Swarovski (li.) in Prag einen mechanischen Schleifapparat zum Patent an. Erfunden hat ihn sein Partner Franz Weis (re.), der erste Apparat ist heute noch im Besitz seiner Nachfahren.

1895 übersiedeln Swarovski und Weis von Gablonz nach Wattens. Kapitalgeber ist der Pariser Armand Kosmann, Weis ist stiller Teilhaber. Der Name des Unternehmens lautet „A. Kosmann, Daniel Swarovski & Co“.

1902 wird Swarovski Gemeinderat von Wattens. 1907 beginnt Swarov­skis Hauptlieferant von Rohglas aus Gablonz, selber zu schleifen. 1910 gelingt es dem Unternehmen schließlich, selbst Glas zu produzieren, ab 1913 kann die Schleiferei zur Gänze mit selbst gefertigtem Rohglas beliefert werden.

Der erste Weltkrieg lässt die Produktion einbrechen. Doch der Krieg bietet Chancen: „Ich war im Interesse des Betriebes wohl oder übel gezwungen, daranzuschreiten, selbst auch Heeresproduktion aufzunehmen.“ Schließlich beginnt man auch, eigene Schleifmittel herzustellen. Das führt schließlich 1919 zur Gründung der Schleifmitteltochter Tyrolit.

In den 1920ern werden von Modedesignern erstmals Swarovski-Steine verwendet. Die billigen Kristall­imitate sind gefragt, nach dem Krieg sehnt man sich nach „Luxus“.

Die Weltwirtschaftskrise führt zum Produktionseinbruch. Kurzfristig steht das Unternehmen 1934 vor dem Aus. Kosmann stirbt 1935, sein Neffe erbt Teile der Glasschleiferei. Die Glasfabrik pachtet die Schleiferei, die nun als „Werk II“ in die Gruppe integriert wird. Erst 1960 kauft man Kosmanns Erben die Anteile ab.

„Im Jahr 1939 sah sich das Unternehmen erneut vor die unerfreuliche Entscheidung gestellt, entweder zu schließen oder militärische Befehle anzunehmen“, heißt es in der offiziellen Firmengeschichte. Man beginnt mit der Produktion von Ferngläsern und optischen Gläsern, daraus wird 1949 die Swarovski Optik hervorgehen. Die Swarovskis waren allerdings bekennende Nationalsozialisten, wodurch sie auch während des Kriegs mit Rüstungsaufträgen versorgt wurden. Mit Gauleiter Franz Hofer (Bild) verstand man sich gut, er half dem Unternehmen auch im Konkurrenzkampf gegen Mitbewerber aus Böhmen. 1943 wird die Kristallproduktion verboten.

Nach dem Krieg bleibt eine Entnazifizierung zugunsten des Wiederaufbaus auf der Strecke. Mit Unterstützung der Franzosen darf Swarovski wieder Kristallware in die USA liefern. 1946 wird Daniel Swarovski II Geschäftsführer. Das Geschäft boomt. Von 1951 bis 1953 muss das Unternehmen für seine Abnehmer ein Rationierungssystem einführen. Firmengründer Daniel Swarovski stirbt 1956 im Alter von 94 Jahren.

1965 führt Swarovski den Markennamen „Strass“ ein – bislang bereits die Bezeichnung für Glassteine. Man beginnt mit der Herstellung synthetischer Edelsteine. 1960 wird die Daniel & Maria Swarovski Stiftung gegründet.

Nach dem Ölpreisschock kommt die große Krise. Die Nachfrage nach Schmucksteinen und Lustern bricht weltweit zusammen, demzufolge auch der Umsatz. Über 40 Prozent der 2700 Mitarbeiter werden abgebaut. Die Seniorchefs Daniel II und Manfred Swarovski  ziehen sich zurück, Gernot Langes-Swarovski übernimmt Marketing und Verkauf, Christian Schwemberger die Finanzen, Helmut Swarovski die Produktion und Gerhard Swarovski das Controlling. Das Unternehmen wird von Land und Bund unterstützt.

Erst nach dieser Krise beginnt man, neben dem Zuliefergeschäft die Marke Swarovski aufzubauen. Entscheidend dafür war die Erfindung von Max Schreck (o.), Leiter der Entwicklung bei Swarov­ski, der die Maus (u.) entwickelt – die erste Kristallfigur aus dem Hause Swarovski, die den Beginn einer Erfolgsgeschichte markiert.

1975 wird die Hot-Fix-Technik präsentiert, womit Kritallgläser aufgebügelt werden können. 1977 kommt die Swarovski Jeweler‘s Collection auf den Markt, die Sparte Modeschmuck beginnt aber erst in den 1980ern zu florieren.

1987 wird der Sammler Club Swarovski (SCS) gegründet, heute mit 400.000 Mitgliedern und einem Mitgliedsbeitrag von 33 Euro pro Jahr (in Österreich). 1989 bekommt das Unternehmen ein neues Markenzeichen: Der Schwan löst das bisherige Edelweiß ab.

Die 1986 von Swarovski auf Betreiben von Gernot Langes-Swarovski mit Jubel übernommene US-amerikanische Schmuckhandelskette Zale rutscht nach wenigen Jahren, 1992, in Konkurs, mit Verbindlichkeiten von 1,1 Milliarden Euro. Das Desaster kostet das Unternehmen angeblich 153 Millionen Euro.

1995 werden anlässlich des 100-jährigen Firmenjubiläums die Kristallwelten in Wattens eröffnet, die Einrichtung entwickelt sich zum Publikumsmagneten. Knappe zehn Jahre später kündigt man an, dieses Konzept auch in China zu verwirklichen, bis heute ist dies nicht umgesetzt. Anfang 2009 begann man mit dem Bau von Swarovski Wien, 15 Millionen Euro werden dafür investiert. Ende 2009 soll eröffnet werden. 1999 bekommen alle Swarovski-Stores ein einheitliches Konzept.

2002 zieht sich Gernot Langes-Swarovski aus dem operativen Management zurück und wechselt in den Beirat. Er will 2003 die Tyrolit verkaufen, der Deal platzt aufgrund Uneinigkeit in der Familie. Ein Jahr später will Swarovski-Optik Chef Gerhard Swarovski 75 Prozent der Optik und der Tyrolit übernehmen, dafür alle Anteile an anderen Konzernbereichen abgeben. Auch das scheitert. Gerhard Swarovski muss den Beirat verlassen, 2004 verlässt er das Unternehmen.

2005 stellt das beauftragte  Team Ovid ein Konzept zur Neuorganisation des Konzerns vor: Die Bildung einer Holding, unter deren Dach die Swarovski-Unternehmen vereint werden sollen. Die Gesellschafter wären nicht mehr direkt an jeder einzelnen Firma beteiligt, sondern nur noch an der Holding. Das Konzept liegt bis heute in der Schublade. „Auf der Geraden gibt es kein Problem, das Auto wird immer schneller. Aber in der Kurve bräuchte es schon jemanden, der lenkt“, sagte ein Ovid-Berater zur Konzernstruktur.

2008 kündigt das Unternehmen Personalabbau an. Begründet wird dies mit dem schwachen Dollar und der starken Konkurrenz „aus Billiglohnländern“.  700 Personen werden entlassen. Ende 2008 wird bekannt, dass Swarov­ski seine 25 Prozent Anteile am tschechischen Glas- und Modeschmuckunternehmen Jablonex abgibt, 2009 wird der Abbau weiterer 1100 Stellen verkündet. Kurzarbeit ist kein Thema, man glaubt nicht an eine Erholung des angeschlagenen Komponentenbereichs. Das Werk in China öffnet.


2,5 Millionen Euro Einbußen
Franz Troppmair, Bürgermeister von Wattens, hofft auf wieder ein­kehrende Stabilität und baut auf die Versprechen des Unternehmens.

ECHO: Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation in Wattens?
Franz Troppmair: In der Gemeinde herrscht natürlich eine gedrückte Stimmung, und auch persönlich bedrückt es mich als zuständigen Verantwortlichen in der Gemeinde, wenn Mitarbeiter freigesetzt werden. Es sind ja auch Wattener Bürger darunter. Obwohl man sagen muss, dass von den freigesetzten Mitarbeitern der Großteil nicht aus Wattens ist. Man muss aber damit rechnen, dass bis Ende des Jahres noch einmal 300 bis 400 Mitarbeiter freigesetzt werden und sich die Zahl der Beschäftigten nächstes Jahr bei 4200 bis 4500 einpendelt. Wenn dem so ist, muss man das auch realistisch sehen: Vor zehn Jahren haben wir dreitausend Mitarbeiter gehabt, wenn man am Ende dieser Entwicklung, die mit der Wirtschaftskrise zusammenhängt und insbesondere mit der Konkurrenz in Ägypten und in Asien, immer noch 4000 bis 4500 Mitarbeiter beschäftigt hat, sind es um 50 Prozent mehr als vor zehn Jahren.
ECHO: Was bedeutet dies für die Gemeinde, Stichwort Kommunalsteuereinnahmen?
Troppmair: Es sind rund 2 bis 2,5 Millionen Euro weniger Kommunalsteuereinnahmen zu verzeichnen. Für einmalige Investitionen geht uns dieser Betrag natürlich ab. Unabhängig von Swarovski werden auch die Abgabenertragsanteile vom Bund weniger werden. Der Spielraum ist aber immer noch so gut, dass man nicht von großen Problemen reden muss.
ECHO: Was tut Wattens, wenn Swarovski die Produktion komplett auslagert?
Troppmair: Dann haben wir ein Szenario, das sehr schlecht ist. Sehr, sehr schlecht. Nur, ich denke eigentlich nicht an diese Situation, weil vonseiten der Geschäftsführung, der Familie, bekundet worden ist, dass der Standort Wattens weiterhin gesichert bleibt und dass das klassische Schleifen des Glases in Wattens bleiben soll. Außerdem hat Swarovski in den letzten fünf Jahren riesige Summen in den Ausbau der Produktionsstätten investiert. Es wäre also sicher wirtschaftlich für das Unternehmen nicht sehr sinnvoll, alles auszulagern. Außerdem: Auslagerungen gibt es ja schon seit Langem. Wir hoffen einfach, dass die Stabilität wieder einkehrt. Wir hatten ja bereits 1974 eine solche Situation, wo über 40 Prozent entlassen wurden.
ECHO: Damals haben aber Bund und Land kräftig unter die Arme gegriffen.
Troppmair: Ja, damals hat man einiges getan. Nur das, was das Unternehmen hier an Unterstützung bekommen hat, hat Swarovski in den über 100 Jahren seines Bestehens sicher schon um ein Vielfaches eingezahlt.

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